部下自身の考えを粘り強く求めた

「いいな」と思われたら押してください。

　組革研から戻ると、製造現場でのトラブルに対応していた部下が私に指示を仰ぎにきました。何が起きたのかと尋ねると、「他の人が作業指示をした結果です。私に責任はありません」と答えます。他部署やお客様にご迷惑をおかけする大きな問題なのに、彼の態度はまったくの他人事でした。
　なぜこんなふうになってしまったのかと悩みましたが、組革研に参加したことで、原因が私にあることに気づきました。それまでの私は、部下に対して仕事のやりかたを事細かに指示し、動くのは彼らなのに、すべて自分が考えたとおり進むようにしていたのです。
　その後は、指示をするときは課題の目的や背景だけを伝えるように努め、部下がわからないことでも必ず本人の考えを先に求めることにしました。
　ライントラブルへの対応について尋ねられたときには、「自分で原因を調べて考えるように」とだけ指示しました。しかし、部下は原因と考えられることをいくつか挙げる程度で、私はその一つひとつについて部下と議論し、どうすればよいか考えさせました。
　すると部下は、少しずつですが、まず自分の考えをまとめてから相談にくるように変わってきました。私は、このようなことをくり返しながら、少しずつ部下自身が考える範囲を広げていきました。
　部下が新製品性能評価の準備を始めたときのことです。以前は過去の似たような製品の評価結果を関係者にレビューし、評価項目の過不足を確認して済ませていましたが、そのときは自分で評価項目の追加と削除を行い、その理由も的確に示したうえで提案してきました。
　考えてみれば当りまえのことですが、こんなことでさえ部下自身が考える機会を奪っていたのかと反省させられました。