部下をより高い目標に導く

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　　組革研で初めてリーダーを体験したときのことです。初日の「S－２０」でチームはダントツでトップの業績。想定外でした。上期の業績が悪いことを前提に、チームの危機感を煽って下期「S－２０」に向けて全力投球させるつもりだったのです。
　メンバーは浮き足立つわけでもなく課題をそつなくこなしている。私は「このまま無難に終わればよい」とも考えました。
　しかし翌日、キャンパスリーダーから「リーダーはメンバーをより高い目標に導き、やらせきらなければいけない。いま必要なのは平穏な状態のチームに勇気をもって波風を立てること」と言われました。メンバーに向き合おうとしていない私の心が見透かされていました。
　職場での私は、仕事が滞るのを恐れて部下に任せるより自分が動いていました。その場を丸く納めて安心したかったのです。そのせいか部下たちは常に私任せでした。このままでは部下の成長や組織の活性化が阻まれてしまう。組革研での体験が気づかせてくれました。
　職場に戻ると、外部の研究会で私が不在となる機会が増えました。波風を立てるチャンスでした。これまでどんなことがあっても私が行っていた社内会議での説明を、部下に任せることにしたのです。部下たちは「そんな余裕はありません」と一緒になって抵抗しましたが、「とにかく任せる」と突き放しました。しかし部下以上に不安だったのは実は私で、当日の研究会では気もそぞろだったのを覚えています。
　会社に戻ると社内会議は滞りなく終わり、次回も頼むと言うと部下は最初に任されたときよりずっと明るい表情でした。今後も勇気をもって部下と向き合っていこうと思っています。