一部門だけでは収まりきらない問題が浮き彫りになった

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　 「対象」を明らかにすることの重要さ、部下の指示待ちは上司がつくってきたもの、目標達成までやり切らせるのがリーダーの役目。 参加した組革研では数々のことを学びました。中でも、 「過去病」とお聞きした瞬間に脳裏に衝撃が走った体験は、いまでもはっきり覚えています。
　 これまで鉄道マンとして数十年かけて蓄積してきた知識や経験は、職場を変革するうえでむしろ足枷にしかならないことに気づき、一刻も早く 「過去病」から脱出しなければと決意し、職場に戻りました。
　 私が所属する運輸部は、貨物列車のダイヤ策定や運行管理、運転士やオペレーターの技術教育など多種にわたる業務を担当しています。
　 職場に戻った私を待っていたのは、これから５か年の次期中長期経営計画の施策を各年度に割り振り、具体化する課題でした。
　 まずは 「対象状況」を明らかにすること。 さっそく私は各担当者を全員集めました。 そして次期中長期経営計画を明らかにしたうえで、それぞれの部門の問題点を書き出させ、それを 「一覧一望」させました。
　 すると、大量退職者問題、機関車老朽化時期と新型保安装置導入時期の相違や専門教育の遅れなど、一つの部門だけでは収まりきらない問題が浮き彫りになってきたのです。
　 それを目の当たりにした各担当が、部門を超えて連絡を取り合い、動きはじめました。 それまで細かい対策を上司が決め、指示されていた時とはまるで動きが異なっています。
　 今後はさらに細かい担当ごとに 「対象」に向き合わせ、やり切らせなければなりません。いまのやりかたのままでは組織はけっして良くならないという視点で彼らに迫り、業務改革を成功させたいと思っています。