製造、販売が刺激し合い、黒字化を実現した

「いいな」と思われたら押してください。

　 ３０年まえに 「リーダー参加」した組革研では、横組織化のマネジメントとして 「共育」「芋洗い」など多くのことを学びました。 特に心に残っているのは、 「全体ミーテイングでメンバーがどのように聞いているかを見ているか？」という指摘です。 その瞬間、 「リーダー」は聴取者にならずに、 「対象」であるメンバーを見ていなければいけなかったと気づきました。
　 医薬品の錠剤やカプセルの包装に使用される印刷アルミ箔の製造や販売を主業務とする職場にいる私は、５年まえに課長として販売を任されました。 その頃の職場にはやらされ感が満ちていました。 製造担当はうまくいかないのは営業が悪い、営業は製造が要望どおりやらないからと、赤字から抜けられない理由を他人のせいにしていたのです。
　 赤字からの脱却は製造と販売に同じ目標を持たせなければ達成できない、部長と相談した私はそう決意し、メンバーも参加させて部の目標をつくり、スローガンとして掲げました。
　 まず販売状況を見える化し、実績数字を公開しました。 同時に、営業担当一人ひとりがどう課題を受け止め、取り組んでいるかを部のニュースで発信、公開していきました。 製造と営業がお互いの状況を理解しなければ、横どうしが刺激し合うことには繋がらないと確信したからです。
　 「目標金額は達成できるか」、 販売状況が気になる製造担当が営業に聞くようになり、月内に可能な生産能力を教えるようになってきました。 お互いの状況を知ることで次第に動きが変わり、業績は好転してついに赤字から脱し、会社合併による組織変更までの３年間、黒字継続を実現しました。
　 私が目指すゴールはまだ遠い先です。 製販がお互いに指摘し合い、メンバーの力がもっと引き出される組織をこれからも目指したいと思っています。