製品不良率が８分の１に削減した

「いいな」と思われたら押してください。

　 職場で感じていた部下の指示待ちは、私自身がそうさせていたと組革研で気づかされました。 それ以降、部下への指示を止めると決意し、彼らに 「対象」 とくり返し言いつづけるようにしました。 すると次第に、部下の目が現象に向かうようになり、会話も憶測が減ってきたと感じました。
　 しかししばらくすると、指示する癖がまた始まりました。 気づくと、彼らが動くまえに対策を言ってしまっているのです。 私のせいでまた元の状態に戻ってしまうのではないかという不安を感じていた矢先、私は担当課長になり、係長を兼務することになりました。
　 係全体が変わるためには、私自身も含めて上からの指示を止めさせ、メンバーに自分たちで考えさせることが必要と強く感じました。 そして、 「対象」 に再び目を向け直そう、今度こそ徹底して取り組もうと決意しました。
　 トラブルの中で最も製品不良率の大きい問題を取り上げ、すぐにその故障削減に取り組みはじめました。 まず、どういう現象が起きたのか、徹底的に調べるようメンバーに伝えました。
　 さらに今回は、部下に仮説を立てさせ、それを解決する案を試しながら、その過程を詳しく調べていくという方針を出しました。 やってみて変化が起こったのか、それはいつ、どのように起きたのかを詳しく調べ、記録していきました。 まるで職場全体が実験現場になったようです。
　 最近、再び指示を仰ぐようになっていた部下たちも率先して考えはじめ、いくつも仮説を出すようになりました。 自分たちの案にはこだわりがあるのか、データの取りかたも綿密です。 変化がわかると、誰に言われるまでもなく、自分たちで対策を考えはじめました。 そして、彼ら全員が取り組んだ結果、不良率が以前に比べて８分の１に削減できました。