ロボット症からの脱却

「いいな」と思われたら押してください。

　本年度から、ビールづくりの核である醸造部門とエネルギー供給部門が統合しました。エネルギー部門の出身である私にとって醸造は初めての仕事であり、部下が増えたこともあってその組織運営に悩んでいました。　
　そんな折に参加した組革研では、「個」で考え抜く、問題の顕在化そして共有化が、仲間意識を醸成すること。さらにメンバーがロボット症になっているのは、リーダーの責任だということに気づくことができました。
　私は職場に戻ると、まず、各係長に職場の問題を出してもらいました。実は今年から業務目標と取組計画を自分たちで考え作成していくように変更したのですが、すすんでいませんでした。
　出てきた問題を自分たちで議論させていると、最初は、組織体制は部課長が決めるものだという意見が出ていましたが、「部課長が指示や目標を詳細に示してくれないと自分たちは動けないのか」という声が上がりました。やがて、一人が「業務組織の案を自分達で作成してみよう。きっと現場に即したものができるはずだ」と発言。それぞれが組織体制について考えることになりました。
　その後は係長どうしで議論して「現状の課としての力量・各人の技能を把握し、それらをベースに、人の育成を考慮に入れた組織体制を考えていく」という方向性が決まりました。
　現在、こうした考えに基づいたスケジュールを作成し、活動しています。従来の縦割り・指示待ちの状態から、各自が考えて問題を積極的に提案し解決していく体制に、課全体が変化しつつあります。
　　―　キリンビール取手工場の「仕事改革」の様子を８週連続でお届けしています。　　
　　　　次週（７月１日）は竹内美耶さん（総務担当）の報告です。