我われパッケージング課では、現場の一人ひとりが主体的に動く工場を目指し、係長が工場運営にもっと関わっていくことを推進してきました。
しかし、そのことから係長の業務が増え、月に45時間を超える残業が数か月続くこともありました。この問題について係長たちと話し合っても「メンバーが大変で仕事を頼めない」といった意見が出るなど、仕事が多いのだから自分たちは悪くないという雰囲気が全体にあり、私がいくら「仕事をメンバーに任せて」「もっと工夫して」と指示しても、状況は全く変わりませんでした。
こうした時期に組革研に参加した私は、対象を明らかにすることの重要性を体験しました。また、係長の残業を減らすためには、彼ら自身がそれを自分の問題として捉えることが必要だとも感じました。
職場に戻り、「係長の残業時間削減」をテーマに各係長に10件ずつ問題と感じた場面をできる限り具体的に書いて出すように指示しました。
はじめはなかなか集まらなかったのですが、必ず提出するように迫ると、重複して行われる無駄な会議の様子や、稼働が安定せずに係長が現場に入る状態などが明らかになってきたのです。
さらに、係長全員で議論をしていると解決可能な具体策も出始めました。また、「他工場はどうしているのだろう?」という声が上がり、全工場にヒヤリングをしたことで、多くの解決策が集まってきました。
取り組みはまだまだ途上ですが、係長どうしで問題を把握してアイディアを出し合い、自分たちで改革をすすめ始めています。
―キリンビール取手工場の「仕事改革」の様子を8週連続でお届けしています。
次週(6月17日)は梶原政浩さんの報告です。
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