車両の実験研究部門を統括する部署として、業務計画の策定や品質改善活動などの推進を担当しています。重要な仕事をすすめるときには、私が全体の構想を考えたうえで、部下に細かく指示していました。「会社の長期ビジョンは〇〇。部門課題は〇〇。だから全体の構図は〇〇であり、この順番で、見た目はこのように資料をまとめたい」といった具合です。
部下には、自発的にどんどん仕事をこなす者もいますが、実際には私の指示を待って動く者がほとんどです。組革研を体験し、私はこのような状況を変えなければいけないと考えるようになりました。
職場に戻り、まず週次ミーティングのすすめかたを変えました。これまで進捗状況などを私から確認するだけでしたが、各担当に業務の状況を5分間報告させ、その内容について全員で討議する場にしました。
すると「主任がやってくれなかったから開発がすすまなかった」「この部署が納期を守らずどうにもならない」といった他人任せの報告に対しては、周囲から「なぜ上位職を説得してでもすすめないのか」「もっと正面から取り組まないと」といった意見が出てくるようになったのです。みんなの動きを邪魔していたのは自分だったのだと痛感させられました。
自分が変わらなくてはいけないと考え、業務計画の策定などで、担当者に方針と納期を確認する以外は口を出さないことにしました。担当者は初めこそ困惑していましたが、わからないことは他のメンバーを巻き込んで調べるなど、しだいに活き活きと動き出しました。そして、私が指示していたときよりよほど良い結果を出すようになったのです。
週次ミーティングでは、このような成果を担当者が誇らしげに語るようになり、周囲のメンバーにさらに影響を与えつつあります。
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