状況を共有したら、問題があらわになった

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　ビール工場で製造工程の監査をしています。定期的なライン検査のほか、トラブル発生時には現場が考案した再発防止策の有効性を評価しています。
　製造現場を長く経験した後に再雇用となった部下が３人いますが、決められたこと以外は積極的にやろうとしません。しかたないと思いながらも、私自身は現場を知らないため、特にトラブル再発防止策の評価については部下に頼りきっていました。
　ある日、工場長から「監査がトラブル防止に繋がっていない」と指摘を受けました。監査は部下たちがちゃんとやってくれていたはずと困惑し、どうしたら良いか悩みました。そして、組革研での体験を思い出し、まずは監査の実態を明らかにすることにしました。
　全員で問題と思うことを各自５０件以上書き出すことにすると、部下はそんなに書けないと言ってきましたが、どんなに小さなことでもいいからと続け、何とか書き上げさせました。
　貼り出して１枚１枚について実態を出し合うと、監査は報告書提出までを１人で担当しているため各自がやっていることを互いに知らなかったり、古巣である製造現場に遠慮していたり、といった問題がわかってきました。例えば再発防止策が有効でないと指摘しても、現場が困った顔をすれば結論を相手に委ねてしまうという状況があったのです。
　その後、対策について話し合い、監査を複数名で行うこととし、事前に事故の情報を共有したうえで再発防止策を評価することも決めました。
　部下たちは少しずつ変わり始め、現場の再発防止策に納得がいかなければさらに質問を加え、最終的には改善指示をするようになりました。しかし、まだまだ十分ではなく、私自身ももっと変わらなければと思っています。