参加リポート/現場から

やっと部下は変わってくれたのか

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髙松 仁 61歳 マツダ企業管理有限公司 董事/副総裁 兼 技術支援センター長 〔第508回/2017年11月会期参加〕 NO.1824

1265takamatsuHP.jpg マツダの中国の拠点である子会社に赴任しました。すべての業務は親会社からの委託です。委託元の担当者は、言う通りやってくれればいいというスタンス。赴任して間もなくでしたが、部下は典型的な指示待ちになっているとすぐわかりました。
 依頼された以上のことはやらない。例えば、ある部品の中国での適合性の調査を依頼されると、「○○条件の時、走行で○○の違和感。この部品は中国では不適合です」で終わり。評価の詳細なデータは添付するのですが、それ以上突っ込もうとはしません。確かに形ばかりをやってはいます。
 私は、結果だけではなく評価したものを分析して改善案を出すよう求めました。ところが、いつまでたっても提案はありません。時には我慢できず、「なんでそのような結果になったのか」と迫るのですが、「そんなことわかりません」との返事だけです。「どうやればわかるのか」、「わかりません」。これでは前進ゼロ。そこで、「この評価報告だけで中国特有の条件下のことが委託元の人たちにわかりますか」と、切々と訴えました。
 こんなことの繰り返しを通じてようやくわかってくれたようです。部下は動き出します。ところが今度は、分析するための技術的なスキルが未熟で行き詰まってしまいました。私にはこの種の案件の技術的なことはわからず、教えることなどできません。
 そうこうしているうちに、部下は親会社のメンバーに技術的な質問をするようになりました。彼らは丁寧にアドバイスしてくれます。そんな密なやり取りを通して、部下から改善案がやっと出てくるようになりました。
 今は部下の提案が増え、発想のユニークなものもあり、親会社メンバーに刺激を与えるような存在になりつつあります。部下は変わってくれたのか。

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