参加リポート/現場から

求められているのは改革のレベル

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横山暢彦  マツダ 衝突性能開発部 アシスタントマネージャー  〔第508回/2017年11月会期「リーダー参加」〕  NO.1275

1275yokoyamaHP.jpg  問題にぶつかると、メンバーは状況だけまとめて私に相談し次にすすむ、あるいは相談をせずそのまま停滞している。 もっと困っていたのは何一つ考えずに解を求めるメンバーがいたことです。
  しかし私の悩みは、組革研で 「世話をやく」という 「三逆リーダー」の話を聞いてすぐわかりました。 これは私の問題だったと。
  組革研から戻ってすぐ、指示を止め、仕事の目的、期待される成果、納期をメンバーと話し合いました。 そしてその後は、そこからぶれないですすめているかの話し合いをくり返す。 これだけに止めました。
  メンバーは戸惑い、その日のミーティングは止まってしまいました。 しかししばらくすると、私抜きで彼らが話し合うようになり、2週間後にチームとしての業務課題とどうすすめるかをメンバーが提案してきたのです。 多少落ち度を感じさせるものでしたが、以前の状況を考えれば大きな変化。
  しかしNO!と言いました。 落ち度は落ち度だからです。 「やることが具体的じゃない」 「時間軸も現実味がない」と言って突き返しました。
  今後私から答は得られない。 実感したメンバーはさらに変わりました。 「それは違う」 「目的は?」と、議論中の言葉に遠慮が無くなりました。
  変化を最も感じたのは年末でした。 私がインフルエンザにかかり一週間不在だった時。 復帰すると不在前の業務はほぼ終了、その間に発生した問題についても、すでに彼らの中でプランを練り直して実施していました。 海外拠点の年末年始の業務も調整が終わっていました。 それらを説明する際も、目的と成果がはっきりしていました。 ありがとうと素直に伝えました。
  これらはまだ今までの自分自身の欠点を改善した結果に過ぎません。 求められているのは改革のレベル。 もっと自分を変えていきます。

脱・「三逆リーダー」
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