部下全員に完璧な指示を出そうとしていた

「いいな」と思われたら押してください。

　 組革研で 「対象」を明らかにする重要さを学び、 「対象」に迫っていこうと決意しました。 指摘された不具合が検証で起こらないのはまだ 「対象」に迫れていないからと、部下たちは検証をくり返しています。
　 もう一つ決意したこと、それは部下への向き合いかたを変えることです。
　 組革研に参加するまえ、部下の進捗状況をおおよそわかったつもりだった私は、具体的なスケデュールや彼らがどう動けばよいかを、全て会議で私から伝えていました。 自分一人でしゃべりつづけた会議はとても気持ちよく、自分は仕事を、この部署を回せていると自負していました。
　 ところが昨秋、組織変更によって部下の数が倍になった途端、部下たちの状態がわかりづらくなったのです。 それでも上司は指示するものと思っていた私は、個別に指示を出しつづけました。
　 その頃に参加した組革研でした。 不在の５日間が心配でなりません。 同じ頃、部長も出張で不在です。 とんでもない失敗をしていないだろうか。
　 しかし職場に戻ってみると予想は裏切られました。 無事どころか、その間に起こったトラブルも自分たちで考えて解決していたのです。
　 「部下には力がある」という言葉を実感しました。 同時に、今まで私が彼らの力を抑え込んでいたことに気づかされました。
　 それからすぐ部下への指示を止めました。 「これはどうなっているか」と尋ねるようにしました。 会議でも業務指示や単なる報告を止め、一人ひとりが抱えているトラブルや悩みを伝え合う場にしました。
　 すると、それまで黙っていた彼らがどんどんしゃべるようになってきたのです。 自分にはない視点から出される提案もいくつも出されています。
　 部下全員に完璧な指示を出そうとしていた自分が今では信じられません。