業務の遅れを怖れ、任せ切れなかった

「いいな」と思われたら押してください。

　 組革研で最も印象に残ったもの、その一つはソニー厚木工場のお話しです。 工場長の熱い思いに応え、トイレをピカピカにしていくおばさんたちスタッフの取組みが、やがて工場全体に波及して劇的な変化をもたらした内容に心を打たれ、気づくと涙がこぼれていました。
　 現在、私は工場勤務から離れて、シンガポールにある購買部の天然ゴム品質管理を担当しています。
　 私の部下はみんな現地で採用された人たちです。 日本語を知らない彼らと日本人のコミュニケーションはまずできないと考え、やりとりは私が一手に引き受けていました。 また実際の業務や現地で考えてすすめている課題も、やりかたや段取りを私が決め、彼らに細かく指示していました。
　 しかし組革研で、自分が 「ロボット症づくり」をしていたとわかりました。
　 職場に戻り、指示を止め、仕事を部下自身の問題として考えさせて、ソニーと同じくこの職場でもスタッフの力を引き出そうと決心しました。
　 ところが言葉が通じない障壁が変えられず、業務がはかどりません。 他部署から遅れを指摘されることが気になり、次第に彼らに任せられなくなった私は、再び細かく関わるようになりました。
　 そのうちに私の仕事はオーバーフローし、身動きが取れなくなってしまいました。 私の遅れが他の部署にも波及し、結果的に、部下に任せようとしていた時以上に、関係部署全体に迷惑をかけてしまったのです。
　 改めて取り組み直し。 今は、課題とすすめるべきことを毎朝、打合せていますが、やりとりの概要を通訳するだけを私の役割にし、それ以外は部下に任せました。 少しずつ彼らが自ら考え、行動するようになってきました。
普段の動きも以前より生き生きしているように見えます。