工場に納入される自動車部品の物流コストの削減や物流改善のしくみの構築を担当しています。 6名の部下と一緒に、物流改善の評価項目や評価基準の標準化、仕組みづくりに取り組んできました。
上司の私もプレーイングマネージャーとして新たな課題の取組みには自ら率先して活動をすすめてきました。 しかし、業務範囲を広げて取組む自分の考えについてこられない部下との間に距離を感じることがありました。
物流改善はサプライヤーの製造工程から物流拠点、自動車の製造工程までのトラック輸送や荷姿設定など最適化を考えることが必要です。 部下もその考えは頭では理解しているのですが、時間の制約などから活動範囲は限定的でした。 組革研から戻ってきて、彼らが自分で考え、困っても自分たちで解決していく職場にしなければと決意しました。
まずグループの教育ミーティングのやりかたを変えました。 改善をすすめていく中で蓄積してきた評価方法や評価の基準などの情報共有を目的としたその集まりは、完全なインプット式の教育だったと気がつきました。
まず一人ひとりの担当業務を書き出させ、 「一覧一望」 しました。 そしてその中の 「対象」 は何か、どういう仕組みになっているかをテーマにし、わかっていること、いないことを発表する場に変更しました。
「どうして一覧にするのか」 「何が目的なのか」 と言う部下も中にはいますが、それには答えずに、とにかくこれを続けようとしています。
しかし、すすめている私自身も、 「口でも伝わらないのに、指示を出さずにできるのか」 という疑問も湧いてきます。 指示しないのは考えていた以上に辛いことだと、毎日のように痛感しています。 それでも、自分が変われば職場も変わっていくことを信じ、続けていきたいと思っています。
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