部下が具体的な事例を話すようになってきた

「いいな」と思われたら押してください。

　 工場の改善活動を担当している１０人の部下と、昨年末から報告会を開き、１対１で進捗状況と内容を話す場を設けました。 そうすれば彼らとのコミュニケーションも図れるし、改善活動も今までよりすすむはずだ、そう思っていました。
　 しかし相変わらず計画どおりにすすまない課題もありました。 中には対策後に状況が異なっていることがわかり、何度も対策が変更されたものもあります。 報告会を開くようになっても、状況に変化は現れませんでした。
　 その頃、組革研に 「リーダー参加」 しました。 「相談されて答えを言うのは悪」、そううかがったこの言葉はけっこう胸に堪えました。
　 職場で製造部門を任されている私は、自分が培ってきた経験や知識が正しいと思い、自分が考えた対応案を部下に実行させつづけてきました。 昨年末に始めた報告会も、けっきょくその中味は以前と同じ、私の考えの押し付けにすぎなかったことに気づいたのです。
　 また、組革研でメンバーが 「対象」 を明らかにするため、ひたすら調査をくり返す姿を目の当たりにして、その大事さを思い知らされました。
　 職場に戻り、これまで進捗状況やすすめかたを主なテーマにし、対策の効果ばかり話題にしていた報告会をすすめる方針を、 「 『対象』 がどうなっているか」 に変えることにしました。
　 すると、今までグラフなどで効果の大まかな傾向を掴もうとしていた部下たちが、一つひとつの事例を具体的に話すようになり、それらに共通したことは何かに目を向けるようになってきたのです。
　 まだ改善活動の成果には現われていませんが、彼らの動きが見違えるほど活発になってきています。