易きに流れていたのは自分だった

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　 私は現在、缶チューハイを製造するラインを担当しています。 この工場では毎年高い稼働率目標を設定しますが、このラインでも、他に引けを取らない高い数字の年間目標が掲げられ、年初にさっそく稼動率向上プロジェクトを立上げ、４直１６名の部下全員がそれに取り組んできました。
　 ライン全体だけではなく、個人でも目標を掲げた彼らは、小さいトラブルにも自分たちで対応しながら取組みを続け、稼動率は上昇し、このままいけば目標を達成すると思っていました。
　 しかし、夏場に起きたトラブルが長引き、稼動率が急激に落ちてしまったのです。 起きてしまったものはしかたないと私は思い、早く復旧させて稼働率を元に戻そうとばかり考えていました。 実際、それ以降は稼働が安定するようになり、ひと月単位では目標を達成するまでになったのです。
　 その後、組革研に 「リーダー参加」 しました。 リーダーにとって最も大きな課題は、 「メンバーが易きに流れることを許さない」 です。 「対象」 についてわからないことを書き出す場面でも、高い目標数字を設定したメンバーに対して、何としてもやり切らせることをブロックリーダーから求められました。 その結果、彼らはチーム目標の達成だけではなく、個人目標も全員大きく超える数字になったのです。
　 その時、夏場の稼動率悪化が原因となり、年間目標を達成できないまま終えてしまった職場が頭をよぎりました。 トラブル後の稼働率は安定しましたが、トータルで達成できないことは予めわかっていました。 私はそれを全員の問題とせず、少しでも目標に近づけるためにどうすべきか、強くメンバーに迫らなかったのです。 稼働が安定したことで安心し、易きに流れていたのは自分自身だったと、組革研のリーダー体験で、初めて気づきました。