キリングループの物流を担うわが社では、毎年この時期になるとグループ各社や本社から、今後の方針や次年度の戦略が発信されます。それを受けて自職場でも重点課題を策定しますが、今までは私自身が決め、部下へ指示することが当りまえでした。そして途中で部下が問題にぶつかると、そのつど助言し、業務を手助けしてきたのです。
しかし組革研に参加し、これまでの私のすすめかたが間違いだったと気づきました。それ以降、自分の「対象」である仕事や部下と具体的にどう向き合っていけばよいかをずっと考え続けていました。そして今年度の職場重点課題は部下自身が考えたものを採用しようと思ったのです。
全員に「自分の課題と思うこと、また、これまでのすすめかたでわからないことをすべて書く」ように伝えました。納期を迎え、不安を感じながら確認すると、何と提出は300件を超えています。想定された内容はもちろんのこと、私が思い至らなかったものも多く出されていました。
出された課題を「一覧一望」し、それらを具体化していく会議を開くことにしました。その中で、「ふだん使わない脳を使った」、「問題意識を持つことの重要性がわかった」という声を聞き、彼らの持っている力を感じたのです。同時に、今までそれに気づかなかった自分を責め、その力をどう引き出していけるかが、自分自身の今後の課題として浮き彫りになりました。
その後、彼らの進捗状況は、これまでとは異なり、自ら率先して報告するようになりました。また、解決できない問題は、他部署を巻き込みながら彼らどうしで相談しながらすすめています。
しかし、全員がこうなっているとはとても言えません。今後はチーム全体、さらに組織を横断していく取組みにつなげていきたいと思っています。
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