問題に直面させることの難しさを教えられた

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　リーダーは問題を明らかにし、具体的な方法を示して部下を同じ方向に導くものだと私は考えていました。しかしそれは間違い、むしろ部下を問題に直面させることが大事だと組革研で気づかされました。しかもそこでは常に納期は短く、かつ高い目標の同時達成が求められたのです。
　私の職場では、車両のエンジンから発生される熱を、放熱器で排出してエンジンを保護する機能を開発しています。ニーズの多様化に応えるため、机上で予測するためのさまざまなツールを利用しています。
　組革研から戻ると、「予測ツールの精度が悪い。どう改善するか」について部門を超えた会議が予定されました。これまでは私が進行役を務めていましたが、これをチャンスと捉えた私は、進行を部下に任せました。
　しかし彼は対策案ばかりを求めてしまい、うまく進行していきません。さらに途中、「あなたがたが作ったツールが悪い」と他部門を責める言葉を口にし、「使いかたが悪いからだ」と反論されて険悪な雰囲気になってしまいました。最後まで会議を任せるつもりだった私は、思わず口を出し、「まず状況がどうなっているかを話すように」と伝えました。
　その後、ようやく起きている事実をもとにした議論になり、それを重ねた結果、精度が悪いのは作成工程だけではなく、データ提供している複数の部門にも要因があることがわかってきました。この議論を踏まえ、現在、多くの部門を巻き込んだ活動に発展しています。
　進行役を務めた部下は、この経験で「対象」の状況を共有することの大切さを痛感したようで、自分の開発課題に生かそうとしています。
　今回は私にとっても、部下を問題に直面させること、任せきることの難しさを教えられる貴重な体験になりました。