信じていたスタイルが間違っていたと気づいた

「いいな」と思われたら押してください。

　全社員の１／３が開発者であるわが社は、年間約４０種の製品を企画、開発設計して市場に出しています。効率化と開発の生産性追求のために開発者の取り組む課題を明確化し、進捗表で納期が遅れないよう厳しく指導することが、この部門のトップである私の役割であると確信していました。現場の一部から「限界だ」「もう少し状況をわかってほしい」という声もありましたが、私のすすめかたは必ず彼らの成長に繋がると信じ、その手を緩めることはありませんでした。
　しかし信じて疑わなかったこのスタイルが、部下を道具扱いし、「人間性の尊重」というわが社の理念とむしろ逆行していたことに組革研で気づき、衝撃を受けました。しかも「Ｓ－２０」の仕組みを明らかにしようとしながら、常に対応に向いてしまった自分をふり返り、お客様や開発課題という業務の「対象」を、わかったつもりで実際にはわかっていなかったのだと思い知らされたのです。
　職場に戻った私は、生産性を向上させるためには自分が指図することをやめ、各人の意識を「対象」に向かわせなければならない、そう決意して、できるだけ部下を顧客のもとへ派遣するようにしました。
　顧客に接することで、自分の開発している現状とのギャップに彼らは悩みながらも、次第に事実をもとにした発言が増えてきました。近ごろは彼らの姿に自信を感じ、頼もしく見えるようにもなりました。
　開発の効率をさらに上げて、次代の基幹製品を創造することが、早急に求められています。それを可能にするために大事なのは、「人と対象」だという思いを新たにしました。開発者がいかに顧客に向き合い、思いを込めて企画できるか、それを彼らに実現させることが私の使命だと思っています。