以前の私は、経験や知識がとても大事だと思い、あたり前のように部下から提出された書類を細かくチェックし、修正を部下に指示していました。
これが大きな間違いだったことに気づかされた組革研から2年が経ちました。参加後は次第に業務を部下たちに任せるようになり、製造課へ異動する際も、彼らなら後を任せられると思い、心配なく引き継げられました。
新しい職場ではとても状況に恵まれていました。部下のほうが仕事に詳しく私が教えることができないのです。上長としての私の取組みは自然と課題や達成目標の設定となり、課題をすすめる部下を見ることになったのです。
当時、製造課が抱えていた最も大きな問題は「納期厳守」でした。次工程を受け持つ他部署と調整しながらすすめますが、多少の納期遅れは次工程で吸収してもらっていました。逆もまたしかりで “お互い様” なのですが、その一方、待たされる側がいつもイライラする状況もありました。
そこで「次工程送り納期」を設定し、それまでに課内で調整して渡すというルールにしました。これを各自徹底して守るよう伝え、毎週の工程会議でもそのためにどう動いたらよいかを話し合うことにしました。
その後、時間短縮のアイディアや工程の改善案なども多く出てくるようになり、ようやく彼らに納期厳守は浸透してきました。
それでもトラブルが発生して納期が遅れると、私から指示を出してしまうことが未だにあります。そのつど私が気にかけているのは、部下をロボット症にさせていないか、任せると言って逆に丸投げになっていないかということです。会議の後、いつも自問自答しています。
これからの自分の役割は、仕事を部下のものとさせ、その動きをよく見ていくことだと思っています。
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