管理によって人びとを動かしていくやりかたは、ロボットを動かす原理と同類項にある。 「人間力」 を抑えて 「道具力」 を限りなく出させる工夫の連続だ。 これによって人びとは、 「人間力」 の発揮がきわめてできにくく、ひたすら 「道具力」 によって動かざるをえなくなっているのである。
　 主体性とか創造性という言葉を私が耳にしてからでも５０年が経つ。 資源のない日本ではとりわけそれが大事だと言われ続けてきた。 しかし、それらを求めて一生懸命にやってきた努力は、その意図とはおよそ逆さまの状態、人びとをして主体的にならないような、創造的にならないような、個性的にならないような、即ち 「人間力」 を枯れさせていくという途に陥ってきたのである。
　 その結果としての今日の人びとの状態を見ながらも、依然としてそれを生み出しているものの正体に気づかぬのか、なお一生懸命に今までを延長しているのが、企業をはじめとするこの社会だ。
　 マネジメントは、理念／リーダー／制度・仕組み・方法という三部面から成り立っている。 制度・仕組み・手法を以ってマネジメントだと思っているらしい人が未だいるが、頓珍漢もいいところだ。
　 理念についてはここではさておく。
　 私はよく織物に例える。 織物はタテ糸とヨコ糸から成る。 マネジメントも、リーダーというタテ糸と制度・仕組み・方法というヨコ糸の織なしから成る。 タテヨコそれぞれの重要さは、織物の場合は５０ ５０であろうが、マネジメントの場合は、リーダーというタテ糸が７０～８０、制度・仕組み・方法というヨコ糸は２０～３０というところであろうか。 この比重は企業規模によっても変わってくるのだが。
　 制度・仕組み・方法は、リーダーがそれに寄り掛れば管理の機能を発揮し、リーダーが主体的であればマネジメントの道具としての機能を発揮しうる。 しかも今日のこの国の企業には、それほど劣悪な制度・仕組みは存在しないであろう。
　 ということは、マネジメントはリーダーの有り様によってどうにでもなる、ということである。
　 ( 『人間力』 第四章三より抜粋)