「個全システム」の活用については、気をくばってほしいことがいくつかある。 それ等については次週とし、そのまえにこのシステムを利用したドラマチックなミーティング革新の実例、それもトップマネジメントのそれを一つ紹介する。
　 アルミニウム缶製造会社の大手・Ｓ社でのことである。 「横から目線」というよりも 「下から目線」とでも言うべきものかもしれない。 このミーティングを運用したのは、その後に親会社の役員となって今は退任したＮさん。 彼は組革研のブロックリーダーを体験した人であった。
　 ３か年の中期計画を策定するために、社長以下の部門長が一堂に会する合宿ミーティングが予定されていた。 このミーティングのリード役を買って出たのが、親会社から出向してきてとりあえず企画室に籍をおいていたＮさんであった。 彼は 「どんなに立派な計画を作ろうとも、ペーパー上のものではだめだ。 トップが自ら考えたものでなければ、経営の方向がしっかりしたものにならない」と、ミーティングの事務局を務める企画室長のＭさんを口説いた。
　 ミーティングは次のようにすすめられた。

　 第１回グループミーティングが開始された。
　 予想されていたことではあったが、ＭＣのＡグループは、Ｎさんの注文どおりにやってはくれない。 Ａ４紙に書き始めたのまではよかったが、一件一葉ではない。 Ｎさんがそれを片っぱしからはさみで切り分けていく。 社長が自分の書いたことに説明を始めてしまう。 すると他のＭＣメンバーは 「私のも一緒のことです」と言いながら、自分の書いたものを机の端に避けていく。 やっとのことで他のＭＣメンバーが説明を始めると、社長がすぐ「そりゃおかしいんじゃないか」。
　 討論と言うにはほど遠い。
　 ３グループが集まって、いよいよ第１回統合ミーティングの開始。
　 途中は略す。 Ｘ打ちである。 評価基準は 「こんなグループではこれからのＳ社は心配だ！」。
　 想像を絶することが起きた。 なんと、ＭＣのＡグループが、他グループの９人中の８人に Ｘを打たれてしまったのだ。 「ＭＣとして、状況を見て、方針を出してほしい」、「絶対やるんだという運営をしてほしい」、「共有化があやしい」、「反省していない」などが主なコメントであった。
　 それを受けて、第２回グループミーティングに入った。
　 ＭＣグループが一変。 自分たちの部屋に入るなり、社長が 「俺たちはＭＣなんだ！　もっとＭＣらしくやろうぜ！」と叫んだ。 驚いた他のＭＣメンバー。

　 今度は、Ｎさんの注文どおりにすすめてくれた。
　 続く第２回統合ミーティング。
　 他グループの９人全員がＭＣグループに 〇を打った。
　 翌朝の経営会議。 ここで中期計画が決定されることになる。
　 その結果は、前日のものと一字一句が同じであった。 「よし、これでいい」と、ＭＣのそれぞれが一行ずつ読みながらの進行。 専務が社長に食いつくという、それまでには見ることのできなかった光景も現れた。 終わって部屋を出る社長が、 「きのうのせいかなぁ、えらい活性化しとるな、みんな」と、独り言を口にした。
　 それからの会議では、社長のほうから先に 「今日は紙とマジックが無いじゃないか」と言うようになり、自分の席を模造紙の近くに移していた。
　 これで我が社も変わると、まず役員や部門長に夢が芽生え始めたのであった。 もちろんＮさんは、人一倍喜んだ。 だがそれは、抗えない運命のいたずらの上にあった。 わずか４か月後の、あまりにも突然の社長の交替である。
　 ＮさんとＭさんは、相談役となった元社長から 「飯を食おう」と呼び出された。 そして、 「俺は君たちに礼を言いたい。 人生の最終コーナーで、ああいうやりかたをすれば、心の窓が開いて、心と心がぶつかれることを知った。 ありがとう」と。
　 （ 『人を人として』第七章三より抜粋、加筆）