「個全システム」 は、私がキャンパスリーダーに就いた第１３６回から第５００回会期を超えた今日まで、３４年間にわたって組革研で利用し続けているミーティング手法である。 このところの企業内では、このシステムへの関心が集中しているようだ。
　 このシステムの開発にあたって、私が狙った三焦点を記しておく。
　 第一は、 「衆合天才」論である。
　 今までのこの国でのミーティングでは、「摺り合せ」感覚が中心となっていた。 それは、課題を欧米に見出すことができた時代にはきわめて有効に機能していたといえよう。 だがこれからの日本企業は、多かれ少なかれ経営課題の独創性に迫られている。 ところが今日、その種のニーズに応えうる人はきわめて少ない。
　 そこで発想したのがこのコラムのNo.174に記した 「衆合天才」論であった。 普通人の集団力を増幅させていくシステムだ。 人は人相が異なるように “頭相” もまたやや異なる。 それを、摺り合せるのではなく、統合的感覚で深掘りしていくのである。 「個全システム」 がこれに力を発揮していることは組革研の毎会期で裏付けられている。
　 第二は、 「いも洗い」論・「共育」論である。 これについてはこのコラムのNo.175～177に記した。
　 企業内では、部下に対するに全ては 「教える、説明する、指示する、世話をやく」 のがリーダーの常識になっている。 それらを以ってマネジメントだと思い込んでいる人がほとんどのようだ。 そう思い定めているらしいから、それには際限がない。 それこそが部下の主体性を奪っているという、この大事なことにみじんも気づくことなく。
　 そこで発想したのが 「いも洗い」論であった。 これまた組革研の毎会期で裏付けられているところだ。
　 第三は、ミーティングの 「活性化」 である。
　 いずれのミーティングにも、必ずと言っていいほど付いて回る現象がある。 その主だったものを拾ってみると、次のようなことになろうか。
　 本音が出ない。 大きな声が全体を引っぱる。 仕切り屋が現れる。 黙り屋がいる。 他の発言に影響されてふらつく。 事実と観念の区別ができない。 話がテーマからはずれてしまう。 わかっていないのにすぐ 「わかった」 になる。……等々。 毎回の組革研の初期も同じだ。 これではミーティングとは言いがたい。
　 こんな状態を解消するのはいとも容易だ。 これまた組革研の毎会期で裏付けられているところである。
　 第一、二、三は、掘り下げてみれば一条となって同時達成できるものであった。 それが 「個全システム」 である。
　 「個全システム」 のすすめかたについてはいずれ一冊のハンドブックにするつもりだが、その概略を次のこのコラムで紹介する。