人びとの「仕事力」

人びとの「仕事力」を図式化すると、上のようになると考えられます。
　●Ａは、急には変わりません。
　●ＢとＣは、一変できます。
　●Ｄは、Ａ、Ｂ、Ｃさえまともであれば、容易に獲得できます。
すなわち、ＢとＣのいかんによって、人びとの「仕事力」はぐーんと飛躍するのです。

組革研は一人ひとりのＢとＣ、すなわち
　■その気（やる気、自主性）に点火する場です。
　■意識（見かた、考えかた）を変革する場です。

人と組織の動きは一変する

それは、人びとにフリーズされている「人間力」に点火し、再生されることによって、はじめて実現します。

実体験する場

　本ものの仕事　―　日常以上の切迫感のある仕事組織活動が、「リード」（管理とは対照的な第三のマネジメント）の下、実際に展開されます。
　その中で一人ひとりが、「変わる」原体験、すなわち、

1. 自分本来の「人間力」（主体的、挑戦的、創造的な力）によって仕事を遂行していくという、実体験をします。
2. 自分の職場の「人と組織」変革の途を、心と頭と体を総動員して掴み取ります。

組織革新研究会とは、

　我われに天与の力を「人間力」と「道具力」とに分けて人びとの動きを見詰めてみると、「人と組織」問題の核心が浮き彫りになってまいります。この両者は、心の働きいかんによって、わけなく識別できます。
　人びとの、非主体性・非挑戦性と覚しい今日の一連の現象は、これまでの境遇の中で人間力がフリーズされ、道具力によって動いていくように、知らず知らず“初期設定”されていた思考と動きの様式であって、このような症状を「ロボット症」と呼んでおります。ロボットには主体性も挑戦性もないからです。

「毎日」という強烈な訓練の場

　我われはその「毎日」の中で、必要とされる力だけを出します。使う力は伸びるし、使わない力は衰えます。足腰もちろん、脳の老化は脳を使わないことが原因だと、先端科学は語っております。
　ということは、人びとの現状は、その人の今までの「毎日」がどうあったかの足跡を示している、ということになります。言いかえますと、人びとの「毎日」は、その人がある種の状態になっていく強烈な「訓練の場」である、ということになります。
　ロボット症とは、その「毎日」からもたらされる「意図されざる訓練」の結果として、無意識下で“初期設定”されていたものなのです。
　その「毎日」を支配しているものが、「人と組織」に対するマネジメントであるわけです。
　ここからの脱出の途は、今や”上下”すなわちマネジメント側と本人側、この双方から、これと向き合っていく以外にはありません。

80パーセントはリーダーにあり

　まずは、マネジメントの立場から。
　問題の80パーセントは、リーダーの有り様に掛っております。
　リーダーは、仕事と部下の命運を左右する立場にあります。職場の望ましからざる問題の多くは、リーダーさえまともであれば何とかなるものです。
　そのリーダーが、「三逆マネジメント」に、これまた“初期設定”され、それに全力投球してしまっているのです。

自分では自覚できない恐ろしさ

　そして人びと、つまり本人の立場から。
　ロボット症には、比類なき恐ろしさがあります。“初期設定”されてしまっているが故に、自分ではそうと自覚できないことです。
　”上下”双方が「変わる」に出で立つ場として、この組革研は存在しているのです。

「組革研」ジェネラルリーダー　藤田 英夫